경비절감의 핵심을 찾아내는 방법

회사가 어려워지면 비상경영체제에 들어간다.

가장 먼저 이루어지는 조치로는 예산절감 또는 비용감축이 주종을 이룬다.
그 중에서도 업무추진비와 광고홍보비 같은 항목이 쉽게 일차 대상이 되고,
이어 야식비와 회식비같이 직원들의 체감도가 높은 항목들에 먼저 칼질이 간다.
방법도 간단하다.

재무부서에서 모든 부서 앞으로 몇 십퍼센트씩 일률적으로 줄이라는 지시문서가 떨어진다.
각 부서의 상황 고려는 절대로 없다는 못까지 박는다.

 

이제부터 "비상경영"이다 !

한참의 소란 끝에 막상 실천계획을 집계하여 최고경영자 앞으로 절감액의 최종예상치가 올라가려고 하면 각 사업부서 간에는 막후협상이 이루어진다. 영업을 하는 현업부서에서는 체감항목들의 감축에 대해 심한 아우성이 터져 나온다.
결국 현장부서에는 감축비율을 낮춰주고, 본부 내 지원부서에는 감축비율을 높이는 쪽으로 타협이 이루어진다.

최고경영자가 받아보는 수치는 처음에 목소리를 높였던 수치보다는 크게 떨어진다. 감축비율이 하향조정 되어야 하는 이유는 언제나 충분히 마련되어 있다. 밖으로는 크게 떠들어도 추적되지 않을 끝 무렵에 가서는 슬쩍 물러서는 전략이 일반적으로 회사들이 경비절감에 나서는 수순이다.

이러한 수순에서는 두 가지 특징적인 사항이 발견된다.


첫째로, 회사가 주로 칼을 들이대는 항목은 회사의 비용 중에서 
비중이 그리 크지 않은 항목들이라는 것이다. 
정작 비중이 큰 항목들은 재무부서에서 제대로 검증하기 어려운 IT투자나
시설투자 같은 항목들이다. 

그 이하의 세부적인 항목들 중 열 가지 이상을 줄여봐야 상위 큰 항목 한두 가지에서
줄이는 것보다 효과가 훨씬 적다. 물론 당기에 비용으로 들어가는 항목과 균등상각이
이루어지는 장기적인 투자항목과는 차이가 있겠지만 ...

둘째로, 목표로 했던 예산절감의 예상치와 다른 숫자가 나오면 절감해야 한다는
최고경영자의 분위기에 눌려서 꼭 필요한 투자마저 뒤로 미루게 된다는 것이다. 

이상하게도 꼭 필요한 장기투자는 줄여 놓아도 그 부작용이 쉽게 눈에 띄지 않는 속성이 있다.

이로 인한 비상경영의 후유증은 반드시 3년쯤 뒤에 나타난다.
그 때쯤이면 투자지연에 관여했던 인물들의 반이상이 바뀌면서 조직 내에서 아무도
책임질 사람이 없는 분위기가 된다. 그런 다음에도 후배들은 선배에게서 배운 바대로
하게 될 것이다.

비상경영을 선포해서 줄일 수 있는 항목이라면 이미 그전에 줄였어야 한다.

모든 비용항목에는 타당한 이유가 있다.

그러나 누구의 관점에서 타당한가가 관건이다.
기업은 기본적으로 비상경영이라는 이벤트를 필요로 하지 않는 상태여야 한다.
더 이상 줄일 수 없는 슬림화된 상태를 유지하고 있어야 한다.
계체량 측정을 앞두고 늘어난 몸무게를 조절해야 하는 권투선수가 아니라
항상 늘씬한 체형을 유지해야 하는 모델이 기업의 상황에 가깝다.
기업 활동은 권투시합 같은 이벤트가 아니다.

모든 항목을 다루지는 말아야 한다.
감시와 관리비용만 더 들어가기 때문이다.
인건비나 야식비 같은 항목은 줄여봐야 절감에는 경제적으로 큰 효과가 없다.
있다면 조직원들 모두가 회사의 어려운 상황을 즉각 실감하게 하는 효과뿐이다.

하지만 그런 상징적인 목적이 아니라 실질적인 목적을 지향한다면
그런 항목까지 건드릴 필요는 없다.
필요 이상의 심리적인 위축만 가져올 뿐이다.
비용절감은 외부에 보여주기 위해서 하는 것이 아니다.

작은 항목에 치중하면 큰 항목에 대해서는 면죄부를 주게 된다.
작은 항목으로는 체질개선이 어렵다.
유효숫자의 앞자리부터 다뤄야지 끝자리를 매만지는 것은 잘못된 방법이다.

먼저 비용과 투자를 구성하는 큰 항목부터 나열하라.
그 다음에 첫 번째 항목부터 과감히 삭감하라.
목표치에 이르지 않았다면 다음 항목으로 넘어간다.

사실 큰 항목을 줄이면 작은 항목들도 자연히 줄어든다. 그런 효과는 반드시 나타난다.

투자활동이 줄어들면 야근할 일도 줄어드는 것처럼.
이제 경비율이 동종업계에서 가장 낮은 비율을 자랑하는
기업의 수준에 다다랐는가를 살펴본다.

여기서도 권장할 만한 접근방법은 두 단계로 처리하는 것이다.
한번에 모범적 관행(best practice)에 접근하려고 해서는 안 된다.
우선 회사가 접근가능 한 표준 경비율을 상정하라.
몇 가지 항목을 조정함으로써 가능할 것이다.

그 다음으로 모범적 관행을 찾아서 그 차이를 분석하라.
아마도 단순한 경비절감의 방식으로는 도달하기 어려울 것이다.
회사의 전반적인 시스템을 크게 바꾸어야만 가능할지도 모른다.
그 차이는 비상경영의 성공 여부가 아니라 궁극적으로는
기업의 생존을 결정짓는 차원의 과제가 될 것이다.

정보의 흐름이 빨라지면서 기업 간의 전략도 대체로 수렴현상을 보이고 있다.
동종업계의 비용구조도 대략 비교와 모방을 통해서 비슷해져가고 있다.
과거가 예외적인 것이 통하던 시대였다면, 앞으로는 점차 예외적인 것이 줄어들 것이다.

경영자가 모든 항목에 주의를 기울일 시간이 없다.
예외적인 것에 주의를 기울여라. 그리고 신속하게 편차를 정리하라.
실무선에는 예외적인 것을 판단하는 팀을 만들어라.
그리고 탄력적으로 예외적인 것을 판단하는 팀을 만들어라.
그리고 탄력적으로 예외적인 판단을 처리할 수 있는 조건을 명시하라.
누적되면 모범적 관행이 쌓여갈 것이다.

역설적으로 들리겠지만, 한편으로는 꾸준히 예외적인 것들을 만들어가라.
남들과의 예외는 한시라도 좁혀가야 하지만,
자신은 예외적인 것을 더 많이 만들어가는 것이 경영의 요체이다.

오래전에 읽었던 책인데, 최근에는 '이헌재식 경영철학'이라는 책이 새롭게 출간되어
많은 인기를 끌고 있는데 최근 외환위기를 가장 슬기롭게 극복한 나라라는 이야기가
화재가 되고 있어 불현듯 생각이 난 이야기 입니다. 
책이름은  '이헌재식 경영이야기'(이성규 저, 열매출판사, 2004)의 내용입니다

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